一般新聞分析說:不用等2025年，納智捷n7明年初交車後就是鴻華見真章！
A大回答:上面這一篇說了一大堆，結論就是鴻海2025年要做到1兆營收，市佔率要5%很困難，然後又說鴻海目前很多電動車關鍵零組件的規模不夠大，所以很難做到鴻海自己開出的目標，其實產業分析師就是以目前自己知道的資訊在那做評估，這和鴻海動用整個公司資源在整合是差很多的，很多事鴻海都是鴨子划水的在做，會把一些檯面上必需要公告的事拿出來公告，剩下的就是集團內部持續的在佈局，總不可能鴻海在佈局的階段就把所有的細節說的一清二楚，然後讓競爭對手抄或制定策略去打敗他吧，當然就是訂一個大目標，然後朝著目標前進，對於我們來說，反正現在鴻海佈局電動車沒有反應在股價上，所以也不用太嚴格的去要求鴻海公開所有的進度，反正2025年時間到了，營收及獲利大家就能看到佈局的情況，如果想要像上面那位周刊作家這樣，那網友也是能講另一個故事和大家分享。
網友風簷展書回答: 這是用傳統油車廠思維所下的結論，如果只限定在對油車廠傳統想法的限制下，那些說法是對的，一台車全部是自製的，全車都是機密，供應商只能照圖紙做。結束傳統巨無霸的都是破壞式創新，MBA很多例子啊，比如科達，nokia，motorola等，產業分析師的特點是固定時間比如季或年會出一份報告修正上一份對未來的預測錯誤，然後再提新時間點下的預測，一直都只是預測，準確度就不好說了，哈哈哈。鴻海一路攻城掠地的成功方程式是低價代工，ODM模式下擁有零組件的採購權。所以賺的是零組件的高利潤+代工的低利潤，目前看來EV也是一樣的做法，所不同的是如同半導體代工提供製程平台讓客戶設計自己的產品，平台的好處是可以自己決定優先物料清單是誰，以享有剛上市時最高零組件的利潤及難以接受的產品變更通知流程，讓替代零件承認的步驟承認拖很久甚至是無望（不過新冠讓這個做法有變化），產能要一開始就是世界級的只有併購，而且是小蝦米吞年邁大魚，比如台泥的儲電事業，Benq的西門子手機，這些都會是教案級的，說電池已經2到3年但是產能無法跟世界大廠比，這是沒有產業經驗人的看法。台積電一開始就有超大晶圓嗎？笑話吧，台積電的開山廠房台積電一廠是6”的，現在都變歷史了。
我一直覺得MIH是效法台積電的大同盟，所以用台積電為例子來看MIH，台積電有自己的IP，也承認大同盟裡各公司的IP，由客戶決定用台積電自己的還是供應商的。報導說MIH會員只有逆向工程的圖紙，然後就不知道要幹嘛，這是供應商觀念還沒想通或抗拒新模式，台積電 IP供應商也是只有台積電的design rule跟device modle，客戶都沒有下，先投入研發費用驗證好IP以搶客戶的first socket。不過要傳產在不知道客戶是誰下投入研發資金，對他們而言是巨大的挑戰，既然那麼多群友按讚就再囉嗦講一下歷史，MIH參考了台積電，那台積電創立初期的問題也可以來檢驗MIH吧。台積電在孫運璿李國鼎潘文淵在杭州南路豆漿店的討論下決定成立，當時最大的問題是那來的製程技術，那來的客戶？張大帥在美國轉了好幾圈，TI, Intel, Motorola都沒興趣，在尋不到困境下，台積電的天使出現了，羅益強出現了，當時的菲利浦全球總裁，台積電的成功歷史一直很少提到這個人，我一直覺得歷史要多幾筆他的風采。
當時他表達投資台積電的興趣，羅先生用他全球總裁的身份說服菲利浦董事會同意技術入股台積電並投入一些產品到台積電生產，有製程，有客戶，所以張大帥的台積電第一桶金就有著落了，當然後面就是一路成神的歷程，大家都很清楚。回過來看MIH，當初菲利浦製程的角色由裕隆的華創補上，菲利浦產品由裕隆的納智捷扮演，差別是菲利浦是大鯨魚，裕隆是小小魚，所以MIH如何獲得電車國際大廠的定單一直是旁觀者觀察的點。MBA上小蝦米奮起變大鯨魚的例子也不少。以發哥為例，3G時一開始是選擇微軟的OS做AP，但是一陣子後改攻Android OS AP同時推出公板的破壞式創新，打出市場客戶名聲的是大陸山寨機，隨著大陸品牌客戶的成長，發哥也一路挑戰AP的神，讓自己也成神，這其中的策略是從鄉村包圍城市開始，歷時有10年以上的時間吧。回頭看MIH，如果納智捷成功，東南亞成功，那就具備了挑戰車神的資格了。長路漫漫，用3到4年來論鴻海電車成功與否，我覺得太早了，一步一腳印，鴻海的里程碑是否如期且有成效才是觀察的重點。
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